為您解讀：首先我們明確這個問題，如果一個公司留下來的都是一般人，而人才總往外流的話，我們需要確定的是，這種情況絕非正常。這表現出來的事實是：這個公司的晉升機制不完善，領導留不住人才，公司將會沒有未來。
究其原因主要有以下幾個：
1. 人才晉升制度不合理
一個公司不能留住人才，說明什麼？
說明人才在這個公司的待遇不好，試想你自己如果是有本錢，有過硬技術或者創新能力很強的人，具有不可替代性。
那公司給你很一般的工資，而且不打算晉升你，你還會留下來嗎？
答案當然是否定的，留下來幹嘛？
把自己的才華浪費在沒有可能提升的地方？
還是用自己的青春葬送在這個根本就不看重你的公司？
一個公司在人才晉升制度上，關注點不同就能直接決定能不能留住人才。
公司會晉升什麼樣的人？
資歷深不深厚拿什麼來判斷？
是看你做了多少業績還是有多少證書？
是看你在什麼崗位工作還是做事的效率如何？
2. 公司官僚主義嚴重
一個公司的晉升制度不合理，還可以表現在很多地方，不光光是人才流走，
也有可能是管理層級的混亂、官僚主義嚴重、辦公環境不純粹、員工難以管理……
總得來說就是用人不當，領導是用來巴結的，有錢有勢力有背景的人，就能被安插在公司工作；努力工作，任勞任怨的底層員工則很可能受到不公平待遇。
相信大多數人都是靠自己奮鬥打拚的，試想誰會在這種看不到希望的公司工作？
如果一個公司的官僚主義嚴重，員工想晉升，那麼他們的注意力就會放在如何巴結領導，而不是如何提高自己的業績和工作效率。
如果事態根據這個軌跡發展，結果是很危險的。
久而久之公司將沒有人幹活，沒有人在意公司的得失，
人們更在意的是自己有沒有巴結好領導，端茶倒水開車門的事情有沒有做細緻。
注意力放不對地方就無法讓員工產生對公司的歸屬感，做什麼事情都將沒有集體意識，對於他們來說，踏實做事的價值還抵不過會巴結領導的人。
3. 老闆不會用人
但凡是有大局意識的領導，都不會犯人才流失的錯誤。
一個企業想要走得遠，重要的動力源泉之一就是人才。
一個公司可以沒有做機械化工作的底層員工，但是不可以沒有人才。
一個人才放在不會用人的領導人手裡，也不會發光，就像千里馬不可以沒有伯樂，人才沒有人發掘也發揮不了用處。
除了不會管理人才以外，一個老闆如果把人才放錯地方，不會用正確的激勵方式鼓勵，也同樣留不住人才。
在管理學中，我們最常聽說的一個抉擇問題就是：「聽話但是沒有能力的員工，和不聽話但是有能力的員工，應該用哪個？」
這個問題實際反應出來的現實就是管理者不會用人，「沒有無用的員工，只有不會用人的管理者。」
一個不聽話但是有能力的員工，如果老闆善於用激勵方法，把富有挑戰性的工作交給他，那麼相信一定能把這位員工用起來。
4. 公司發展沒未來
離職的人都是有能力的，留下來的只是能力一般的員工，也反向說明了：這個公司的發展前景不好，只能留得住能力一般的員工。
排除管理者管理方式不當、人才晉升機制不合理，和官僚主義的因素，員工最看重的，還是一個公司有沒有發展前景。
不光是公司會選擇員工，員工一樣也會反向選擇。
能力強的員工必然是眼光長遠的，因為他們有資本做選擇，所以大家一旦發現公司不怎麼樣了，就會選擇跳槽。
這也跟公司的戰略規劃直接掛鈎，5G時代，每個企業、公司都在求變，都想趕上這趟中國彎道超車的「高鐵」。
華為總裁任正非現在向全球招聘天才少年。可以見得人才是多麼地重要，人才就直接決定了一個公司的未來與發展前景。
如果一個公司的戰略規劃做得不到位，自然也就沒辦法意識到人才的重要性。對人才不重視，才會讓人才流走，公司核心競爭力不強，才留不住想走的人才。
著名的企業家馬雲曾經說過：「員工離職就只有兩個原因：一是，錢沒有給到位；二是，心受委屈了。」
不管是用長遠的眼光還是只看眼前的得失，人才流失都是一個公司的損失，只有意識到員工離職的原因，完善人才晉升機制，留住人才，才會讓一個公司有未來！
業務員是人員變動最頻繁的職業，如何有效激勵並留住優秀業務員是困擾企業及銷售管理者的一個難題？
- 傳統薪酬結構設計：基本工資+崗位工資+加班工資+技術工資+績效工資+提成（分紅）獎勵…
- 這種設計最大的缺點是：
1） 彈性小：固定的部分比重大，例如非業務崗位的固定部分可達80%以上。
2） 無法衡量：員工收入與其價值不能相對有效地衡量出來。
3） 薪酬與員工價值失衡：價值應等於價格，員工付出、創造的結果與其收入沒有直接對等關係。
工作量 = 產值 + 價值
薪酬的彈性越大，員工的創造力就越強！
到底如何激勵員工更富積極性、創造性地開展工作，一直是各個中小企業苦苦思索的問題。合理的分配製度作為一種激勵和價值導向機制，企業應該如何設計呢？
解決方案：
一、建立不同等級的薪酬考核體系
1）入職3個月以上：業績平衡點為低值（如20萬/月），主要關注過程考核指標，比如訪問量，跟蹤量，考核分值等，設置小額獎勵
2）入職6個月以上：業績平衡點為中值（如40萬每月），主要關注效果性指標，比如毛利，回款，培訓考核等，獎勵力度偏中間值。
3）入職一年以上：業績平衡點為常規值，比如說可以設置50萬元每月，主要關注毛利，回款，培訓考核等，獎勵制度為常規值
4）高級業務員：一年平均業績達到500萬以上，第二年就可升級為高級業務員，薪酬可增加20%-30%,設置高值獎勵制度
二、建立業務經理晉升機制和年終獎分配機制
高級業務員可以升級為業務經理，業務經理則對其下屬採用不同的業績平衡點，等級薪酬也將進一步提高
1）業務經理：年均業績達到500萬以上的業務員，均有機會成為業務經理
2）高級業務經理：一年團隊人均業績達到500萬以上，不包含本人業績，第二年晉升為高級經理，享受更高的提成分配
注釋：這種方式是建立在提成的基礎上的，年終獎時可以額外獎勵優秀的員工。每年的獎勵分三年發放到位，如果員工離職，則不再發放獎金
三、建立更高級的的合伙人制度
比如說，高級業務員，業務經理都可以有機會成為內部合伙人，一起分享企業利潤紅利
個人建議：
可以先做三到五年的合伙人模式，再做股權激勵最好。合伙人就是員工自掏腰包入股，但是不擁有公司股份，並且合伙人也不享受剩餘價值，而是分享增值部分的剩餘價值。我們只需要匹配好企業的分配率、員工的回報率就好了，說現實的一點，只要比員工把錢放在銀行的利潤高，那就可以。
合伙人模式分兩種
1.公司合伙人：作為合伙人分享整個公司的經營成果
2.項目合伙人：只參與具體的項目的利潤分成與責任承擔
四、建立股份制與期權分配機制
高級業務經理培養年業績達500萬以上的的業務員超過10人的，就可以成為企業股東或者自己成立分公司，擁有一定的自主權。
給員工做了3-5年的合伙人以後，根據其貢獻，制定不同的合夥機制，可參考以下兩種
1.契約：測算公司的股本，簽訂股權代持合同，讓那個優秀的員工成為企業股東之一
2.期權激勵：通過三到五年的時間，讓優秀的員工不斷增加公司股份
總結：現在很多企業很多採用底薪加提成的激勵政策，所以，沒有讓公司二婚員工成為利益共同體，所以就導致很多優秀的員工被挖走。而李太林薪酬全績效模式，通過使用多元激勵模式，達到留住優秀人才，提升企業業績的能力。
五、PPV量化加薪方案
對於一些剛入職的業務員來說，前三個月比較難，因為業務不熟悉，銷售技巧也不熟，所以就很難賺到錢，壓力也比較大。再加上企業對員工的開單要求也比較高，所以，一些運氣不好的業務員，很難挺過這三個月。但是，如果延長考核周期，企業又容易賠錢。所以，必須要喲花薪酬模式，讓員工在開單錢，可以通過承擔其他工作來賺一些錢。
而所謂的PPV產值量化薪酬模式，就是指將員工的工作職責，工作內容，工作項目，工作結果等以一種可以量化考核的方式進行利益分配，形成一種多勞多得的利益分配機制，
PPV模式讓那個業務員可以做到一專多能，成為複合型人才，同時做更多的事情，也能獲得更多的收入。比如：
1）跟單業務員，跟蹤生產流程，完成交貨，跟單產值工資
2）市場調查員，調研市場，提供完整的市場信息
3）信息統計員，協助統計和分析市場調研的數據
4）客服，對客戶進行回訪，收集客戶反饋
5）分析員，收集外部與內部產品信息，並提供數據分析資料進行數據分析
6）公司裡面的行政，後期，美工等工作也可以根據個人能力擔任
沒有利益的趨同，就沒有思維的統一！！別因為工資設計的不合理，而喪失員工心甘情願為你拚命的機會，這是最不划算的投入成本！