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3月30日晚，魅族手機聯合領克汽車，在上海的梅賽德斯奔馳文化中心舉行了無界生態發布會。
我特別關注這場發布會。為什麼？不僅因為我是一個鐵桿的科技迷，對各種科技產品都特別有興趣，更是因為這是魅族淡出公眾視野整整兩年之後，第一次的鄭重亮相。
一天之後的3月31日，魅族、領克又和京東手機、京東汽車達成了戰略合作協議。
怎麼回事。為什麼一回來，就要做涉及到了四方的產業互聯？
剛好，我有一個機會，和魅族、領克、京東的同學好好聊了聊，也問了不少問題。為什麼。你們是怎麼做的。然後呢。還有嗎？
然後，我就聽到了這樣一個回答：
從來沒有什麼基於科技的產業互聯，只有基於用戶體驗的場景互聯。
有點意思。什麼叫基於用戶的場景互聯？能展開說說嗎？
接著，我又聽到了兩個關鍵詞：橫向場景的打通、縱向場景的貫穿。
也轉述給你。希望對你有啟發。
「只要能滿足用戶在體驗上的根本需求，互聯，就是有價值的」
什麼是橫向場景的打通？
我們說，網際網路時代的戰爭，本質上是一場搶奪用戶時間的戰爭。
用戶選擇了刷視頻，就占用了網購的時間。選擇了開車、看電視，就占用了玩手機的時間。選擇了玩手機，就占用了辦公的時間。
時間，就成了用戶體驗的一塊很大的擋板。
可是，這塊擋板，難道就不能突破嗎？我就不能兩件事一起做嗎？
當然可以。
比如，手機和電視的互聯，手機和汽車的互聯，產業和AI的互聯。
這些你所見到的橫向產業之間的互聯，本質上就是在做這件突破擋板的事。
這就是，橫向場景的打通。
那，什麼又是縱向場景的貫穿？
我們說，商業世界，可以簡單地分成兩個部分：創造價值，傳遞價值。
過去，創造價值和傳遞價值這兩個部分，是極其割裂的。
農民創造價值，經銷商傳遞價值；汽車工廠創造價值，4S店傳遞價值；藥廠創造價值，藥店傳遞價值。
但是今天你會發現，我們好像越來越分不清什麼才叫「創造價值」，什麼又叫「傳遞價值」了。
我舉個例子。
假如，你是一個「創造價值」的農民。過去，你遇到的最大的問題，是農產品賣不出去。賣不出去，就全爛在地里了。
可是，如果「傳遞價值」的我，能夠幫你提高和用戶的匹配效率，把原本賣不出去的農產品賣出去。而你也不再需要低價把農產品交給代理商，可以直接從生產基地發貨了，物流成本就會大大降低。這些銷售信息，最終也會回過頭來反哺你的生產，告訴你該多種點茄子還是多種點玉米。
那麼，我算是在創造價值，還是在傳遞價值？
不重要了。真正重要的是，你能實現更高效的生產，用戶也能以更低的價格買到更好的產品。
這就是，縱向場景的貫穿。
橫向。縱向。只要能滿足用戶在體驗上的根本需求，互聯，就是有價值的。
這也符合商業演化的一個基本規律：把更豐富的東西，以更便宜的價格，用更方便的方式，交到用戶手中。
「是的，潤總。正是基於這樣的考量，我們才有了這一次四方的產業互聯。」
「汽車是手機的外殼，手機是汽車的心臟」
但是，想在魅族手機、領克汽車、京東之間做產業互聯，不容易的。
魅族和領克之間的橫向場景要怎麼來打通？從魅族、領克的生產，直到用戶拿到設備，中間的縱向場景又要怎麼來貫穿？
我一個一個來說。
先說，魅族和領克之間的橫向場景。
過去，車機互聯的方案，大致可以分成這麼兩類。
第一類，是通過投射的方式，把手機里的內容直接投在汽車的屏幕上。
這樣一來，手機能夠擁有的各種功能，就能無差別的出現在車裡。
但這就意味著，汽車廠商，要把車輛最底層的通信協議，也就是用戶的所有行為數據、車輛的使用信息等內容，交給手機廠商隨意調用、研究。
於是，我們又有了第二類方案，汽車廠商自研車機。
通信協議的問題，解決了。但是，這又把手機和汽車用兩個封閉的空間，隔開來了。
當我們跟著車內導航駕車來到一個陌生的區域，停好車之後，還離目的地有一定的距離。如果想繼續步行導航，就只能打開手機地圖重新搜索。
場景一切換，服務就會被迫中斷。
怎麼辦？
魅族的同學說，這就是我們這兩年以來，一直努力在做的事。
通過改變智能汽車的技術架構，首先搭載在領克08車型上的第一代Flyme Auto車載人機互動軟體，讓手機成為了汽車的一部分。
而魅族20搭載的Flyme 10，通過更多的互動設計、系統體驗、隱私安全、平台支撐、跨屏聯動等等體驗，讓魅族實現了他們提出的動力域、底盤域、車身域、座艙域、自動駕駛域之外的第六域：手機域。
這樣一來，魅族和領克的互聯，就解決了底層通信協議所帶來的問題，讓方案升級、手機升級、汽車升級，變成了同一件事。
手機和汽車，也可以從兩個封閉的空間裡走出來。
上車之前，手機里在放音樂的前半句，上車之後，車機就直接接上下半句。
上車之前，同事剛剛在電話會議里點到你，上車之後，你就可以直接回答。
就像很多人形象地說，在智能時代，汽車，就是一個大號的手機外殼。
汽車是手機的外殼，手機是汽車的心臟。
我想，大概就是這個意思吧。
「場景以智能為循環，循環以用戶為中心」
再說，從魅族、領克的生產，直到用戶拿到設備，中間的縱向場景。
前面說，過去，創造價值和傳遞價值這兩個部分，是極其割裂的。
這種割裂就帶來了一個最直接的問題：一台手機、一台汽車在產品的全生命周期內的效率太低。
更準確一點來說，是後端產業鏈的產品推新效率和流轉效率低，前端用戶的觸達和轉化率低。
我一個一個來說。
什麼是「後端產業鏈的產品推新效率和流轉效率低」？
一台新款的魅族20、領克08面世的背後，是長期的用戶調研、產品研發、功能設計、渠道鋪設。在對用戶沒有足夠洞察的情況下，每一環都意味著大量的時間，和大量的試錯成本。
而這些新產品想要出現在你家附近的手機旗艦店、汽車4S店，還需要經過5-8次的搬運。
工廠，品牌商，總代理，代理...這每一次搬運、流轉，都是時間，都是成本。還不算上每一台設備在賣出之前，所占用的庫存成本、資金壓力。
而這些時間、成本，最終都會被想辦法加到產品的價格里，由消費者承擔。
那，什麼又是「前端用戶的觸達和轉化率低」？
就是過去的手機行業、汽車行業，在「觸達用戶」這件事上，有著天然的硬傷。
線上，缺乏一個可以綜合性看貨的場景。線下，又很難做到各種型號齊全。
如果，你想要看一款魅族手機、一台領克汽車的實物，可能要跑個大老遠去找實體店。看完一家不滿意，或是沒找到想看的型號，又要轉場去另一家店。
可是，對於魅族20、領克08這樣的新品發售來說，時間，就是金錢。
想搶奪時間，趕在上市之初引爆，又只能盲目投廣，還不見得精準、有效。
那怎麼辦？
京東的同學說，京東對產品全生命周期的管理能力，就是來幫助夥伴們解決這些問題的。
比如，通過以C2M為代表的前期市場洞察能力，幫助廠商研發生產，降低試錯成本。
什麼是C2M？C2M，Customer to Manufacturer，就是基於數據和技術，從對消費者需求的洞察出發，反向指導生產。
後端產業鏈的產品推新效率和流轉效率低的本質，是不知道哪一件產品更能滿足消費者需求。根據真實的購買數據，反向指導生產的產品，理論上一定更受歡迎。
這樣一來，在手機產品的前期產品研發、定位、設計階段，京東就能通過龐大且精準的用戶沉澱，反向指導廠商的新品生產。
早在2013年，京東就嘗試通過「JD Phone計劃」，對用戶進行深入洞察，並聯合品牌商，生產出「閱讀手機」和「長輩智能機」等等全新細分的產品。大受歡迎。2019年，京東建立了C2M平台，開始系統化的提升C2M產品的占比。
而根據京東2022年Q3財報顯示，京東通過C2M反向定製，深度參與了電器產品的研發設計,幫助了製造工廠平均節省75%的產品需求調研時間，縮短了67%的新品上市周期。
比如，通過供應鏈管理能力，提升整體流轉效率。
藉助技術，京東能夠做出銷售預測，提出供應鏈上，覆蓋了體量、流速、節點、銷量、庫存、物流等風險的判斷、建議。
那麼，這些判斷、建議，能夠提升多少效率呢？
有一個特別關鍵的衡量指標：庫存周轉天數。
2019年，我帶領20多位企業家問道美國，參訪了全球知名零售企業Costco。Costco的庫存周轉天數，是出了名的短。我問它的高管Jay B. Smith，你的庫存周轉天數是多少。
30天。
這幾乎是大型零售企業的極限了。
但是，Costco是用嚴格控制SKU的方式，來獲得30天庫存周轉天數的。它在沃爾瑪可以放得下10萬個SKU的賣場裡，只放了4000-5000個SKU。SKU越少，周轉越快。
而京東呢？京東有近1000萬個自營SKU。在這樣複雜的貨盤下，同樣能做到30天左右。非常了不起。
再比如，通過精準的營銷觸達和用戶管理，提高新品上市全周期的轉化率。
京東覆蓋到了超過500萬的魅族粉絲，能夠幫助魅族觸達那些購買過過往產品、持有老機的魅族老用戶，以及對魅族手機感興趣的潛在新用戶。
因此，在魅族沉寂兩年之後的魅族20新品預約期，京東就可以通過「先人一步」、「以舊換新」等專屬權益，最大程度地激發新老用戶的關注。憑藉京東的供應鏈能力和「211限時達」等物流能力，有不少用戶，甚至是在發布會召開的當天就拿到了新品手機。
在新品首銷期，京東還推出了「30天無憂試用」、「180天只換不修」、「無限碎屏保」等等差異化服務，在線下也鋪設了大量的京東MALL、京東電器超級體驗店，和1000多家3C數碼全渠道門店，讓用戶可以第一時間，就在現場體驗到科技新品帶來的樂趣。
最近幾年，京東手機還通過「小時購」等創新模式，讓更多的手機品牌能夠高效地利用線下渠道，從離用戶最近的門店發貨，同城配送，讓用戶1小時就能收到新機。
更重要的是，從前端到後端的這一系列產品全生命周期的數據，都將沉澱下來，反哺到下一次的新周期。
場景以智能為循環，循環以用戶為中心。
我想，這就是魅族手機、領克汽車和京東成為戰略合作夥伴的原因吧。
最後的話
從來沒有什麼基於科技的產業互聯，只有基於用戶體驗的場景互聯。
汽車是手機的外殼，手機是汽車的心臟。
場景以智能為循環，循環以用戶為中心。
我想，這大概就是魅族手機聯合領克汽車，把生態發布會，命名為「無界」的原因吧。
在魅族、領克這樣的底座打通之下，用戶能夠享受到更新鮮、更智能的科技產品。
在京東這樣的助力之下，產業能在上游到下游、研發到首發、服務到場景不斷地提升效率，用戶也能更好地體驗線下產品，享受線上服務。
未來，像這樣以用戶為中心的場景互融、多方合作，也許還會越來越多。
但我知道，這些外表看起來光鮮亮麗的合作背後，是無數種你看得見看不見的力量在做支撐。
一款好產品、一種好服務的背後，也一定是無數個真實的用戶需求。
再怎麼牛，也得把心思放在用戶身上。
共勉。