疫情是一塊試金石，非常時刻的表現和盈利能力考驗品牌的模式與內功實力。
燒烤連鎖品牌「很久以前羊肉串」近日已完成近億元B輪融資，由黑蟻資本獨家投資。
01很久以前獲近億元融資
很久以前羊肉串創立於2008年，以嚴選優質羊肉為主打單品，營造無煙的自主燒烤體驗。截至2019年年底，很久以前羊肉串已在北京、上海等地開出59家門店。
與火鍋類似，燒烤也是服務接觸頻次高的餐飲品類，服務質量對於消費體驗的影響也更大。
根據美團點評的統計數據，中式燒烤行業爆發於2013年，截至2018年6月國內中式燒烤門店數達到29萬家，呈極度分散狀態，開關店率基本持平，行業進入存量整合階段，其中連鎖品牌增長速度明顯快於行業平均水平。
疫情則大幅加速了行業整合。在這個大背景下，中式燒烤消費升級趨勢明顯，升級體現在產品、品牌、門店、服務等各個維度。
產品上，在燒烤的眾多品類中，很久以前選擇將羊肉串作為主打單品，羊肉的取材源自呼倫貝爾大草原。
由於羊肉是具備「期貨」屬性的大宗產品，即每年在8至11月集中屠宰，隨後進入冷鏈環節，因此羊肉的存儲與處理環節對品質影響極大。
很久以前研發了接近100道的處理工序，並且保證每串羊肉兼具肥肉、瘦肉和羊排肉，打造極致感。
行業整合的一大趨勢是環保推動的門店升級，以《北京市2013-2017年清潔空氣行動計劃》中嚴控露天燒烤為標誌，無煙化、室內化加速在行業普及。
很久以前統一採用無煙自助燒烤設備，一方面實現室內化，另一方面也增強了口味以及消費者的互動性和參與感。
這一打法與近年來餐飲業的發展趨勢吻合，即綜合菜系品牌逐漸向品類品牌發展，細分品類更容易誕生生命力持久的餐飲品牌。
類似案例有西貝、巴奴火鍋等，共性是精簡SKU、場景與產品匹配、注重用戶心智培養。
品牌上，很久以前羊肉串講述了一個「歷史溯源」的故事——「燒烤是人類第一次吃到的美味」，並通過「時間隧道」LOGO和門店內的裝修將之具象化。
在其官方微信公眾號上，每月只發四張設計精良的圖片，在發布門店信息之外，也在不斷講述關於燒烤的文化與知識，提升品牌感，與用戶進行溝通。
很久以前將服務質量作為門店運營的中心線：一方面搭建顧客價值評估體系；一方面，將服務流程標準化並不斷疊代，並與員工績效掛鈎。
由於海底撈、九毛九等餐飲連鎖企業在資本市場均有不俗表現，餐飲投資熱初現端倪。
從標準化程度來看，燒烤具備供應鏈易於標準化、消費者口味偏好穩定、不依賴廚師等特點，存在規模化發展的潛力。
無論是火鍋、小龍蝦還是燒烤，近年來餐飲行業出現了由綜合菜系品牌向品類品牌發展的趨勢。
原因在於上游供應鏈更加可控，規模化能力也更強。但另一方面，單品類天花板決定了品牌未來能夠走多遠。
根據國家統計局數據，2019年中國餐飲行業零售消費總額已達4.67萬億元，燒烤作為中國餐飲業的第二大品類，占市場總額的33.6%，規模約為2200億。
談及投資邏輯，黑蟻資本管理合伙人張沛元說，很久以前羊肉串的創始團隊具備很強的底層思維與消費者洞察能力，所有思考都圍繞能否給消費者提供足夠的價值，有勇氣持續做減法。
行業層面，餐飲產業鏈各環節逐漸形成了社會化眾包體系，「規模負效應」被打破，為連鎖品牌的發展提供了契機。
「在這個大趨勢下，我們認為燒烤因為具備 「親密社交」屬性，有更大機率誕生 「流量目的地」級別的餐飲連鎖品牌。」張沛元表示。
02很久以前的變革之旅
從2017年4月，車身上貼著羊毛、後視鏡改為羊角的「羊車」進入公眾視線後，很久以前就開始了變革之旅，品牌名、餐廳調性、產品、服務等各個環節都發生了變化。
1)、改名
「很久以前只是家串店」改為「很久以前羊肉串」，羊車和餐盤上的標語是「選自每1000平米只養1隻羊的呼倫貝爾大草原羔羊肉」。
2)、門店風格從浮誇到簡潔
很久以前已經營業的北京常營店，呈現出的就是全新版本的「很久以前」。
3)、改變產品、環境、服務
產品上主打羊肉串，關掉時尚但嘈雜的音樂，改變原來「溝通基本靠吼」的情形，將原來炫酷、耍帥、不搭理人的服務，改為海底撈式的事無巨細的服務。
從大眾點評發現，2017年，「羊肉串好吃」、「服務好」成了「很久以前」的高頻詞彙，而2016年的點評，則充斥著「產品一般、服務態度不好」等評價。
具體來說，「很久以前」為自己開了這些良方。
1)、開闢燒烤界的單品細分賽道，聚焦羊肉串
「很久以前」的核心團隊都是呼倫貝爾人，從小在呼倫貝爾長大，呼倫貝爾最好的東西就是羊肉串，作為「老朋友」，羊肉串至少伴隨了他們20多年，何為正宗、怎麼做更好吃，他們顯然更內行。
在「很久以前」看來，與其去生搬硬套定位理論，不如審視自己，看看自己能做成一個什麼事兒，什麼事兒能做到不怕任何競爭，在很久以前看來，它就是羊肉串，這是「很久以前」在一年前，運轉艱難，沒有利潤，資金鍊甚至都要斷裂之時，靜下心來真正想明白的事兒。
2)、全面回歸門店+產品主義
首創產品主義理論的巴奴，以至於，它推出一個新品，餐飲老大海底撈就會快速跟進。
「很久以前」也是這樣做的，它砍掉了團購和外賣等外部流量，希望用自有流量生存下去，希望回歸門店本身。
在產品上，聚焦羊肉串，創造金字塔式的菜單，把羊肉串放在了金字塔的塔尖，突出招牌，接著從上到下依次是，獨家（如呼倫貝爾羔羊腰）、肉類、海鮮、蔬菜、涼菜、主食等。
燒烤配啤酒是最佳的搭配，很久以前就只上啤酒，而不上白酒、紅酒等其他酒水，現在，它甚至還在研究一種和羊肉串最搭的啤酒，為的就是強化顧客對羊肉串的認知。
此外，很久以前做了一個「點羊肉串送呼倫貝爾空氣」的活動，從表面上看，這就是一個噱頭而已，但恐怕「很久以前」真正的用意也是強化對羊肉串的認知。
3)、正餐、休閒餐的原點，是提升顧客體驗，而不是從骨頭縫裡榨取成本
「很久以前」做的所有事情，都圍繞一個原點，即顧客體驗。
餐飲業講究開源節流，在「很久以前」的團隊看來，開源就等於節流，做節流沒有多大意義，開源開多了，成本也就攤平了。
「不提成本、不提營業額，只提客戶體驗」是變革後的「很久以前」的思維方式。
首先，「白天不營業、全天不外賣、永遠不加盟」。
在大眾點評上，打開任意一家「很久以前」的頁面，會發現在三張黑底白字的圖片上，「白天不營業、全天不外賣、永遠不加盟」這三句話都會赫然在列。
按一般的商業邏輯來看，白天不營業，時間和空間不會閒置嗎？不外賣，是不是拒絕了一個增收渠道？不加盟，怎麼快速拓店？
但從回歸原點、回歸顧客體驗來看，這些模式都可以解釋通了。
很久以前的營業時間是從17點至凌晨3點、4點，相比於其他燒烤品牌，僅營業至凌晨1點-2點，確實營業時間向後延長了不少，客群到底會增加多少？
「很久以前」透露，夜間營業的認知需要慢慢建立和積累，但從數據來看，10點以後的營業額確實比之前要高得多。
其次，讓員工吃好睡好，建立激勵機制，從而保證顧客體驗。
提高顧客體驗，一靠產品，二靠服務，而這兩者都需要靠員工去執行，因此，員工管理是提高顧客體驗的關鍵，為此，很久以前加重了對服務的培訓和要求。
拿服務來說，在改革之前，「很久以前」什麼都沒有，顧客來了自己點餐，吃完就離開，但改革之後，客人從進門開始，就會享受一系列服務。
「很久以前」的核心創始團隊曾去到員工的住宿環境，去體驗，後來發現員工的住宿環境很差，於是，就給員工換了更好的宿舍。
「很久以前」的員工，好一點的可以突破月薪6000元，特別好的可以突破8000元，還有打賞機制，如果是崗位第一，有2000元的獎勵，如果能排到全國前三，績效會增加一倍。
「很久以前」的觀念和海底撈不謀而合，只有服務好員工，員工才會服務好顧客。
經過變革2017年實現了強勢增長，營業額提升了80%，完成了A輪融資。這家已有12年歷史的餐飲連鎖品牌想要做「燒烤界的海底撈」。
03燒烤的投資邏輯
燒烤是一個很成熟的行業了，這門生意已經被驗證，目前的規模接近火鍋的一半，而且仍然在高速增長。
對於整體消費者來說，它是一個已經驗證了幾百年的剛需。
同時，與火鍋類似，燒烤容易做標準化和消費者滿意度，因為不依賴廚師，只要食材品質足夠好，消費者的口味滿意度大機率就會高。
這樣不會陷入中式餐飲常見的「規模負效應」，也就是門店越多越難管理的現象。
最後，消費者對燒烤的口味偏好沒有周期性的變化，需求多樣性也不強，燒烤口味甚至比火鍋更穩定，火鍋還分各種口味派別，川式港式台式等，而燒烤的形態更趨一致。
隨著生活品質的提升，大家對服務的價值也越來越看重。在能夠負擔得起的前提下，人都喜歡更好的服務。
燒烤裡面的不可逆的趨勢就是品質化和服務的提升。
當大眾已經可以消費130元人均的火鍋的時候，為什麼一定要在路邊攤吃人均幾十塊的燒烤，而不能享受好的供應鏈品質，環境和服務？
其實需求和購買力已經在了，只需要有人把產品做出來，給消費者充足的理由去買單。
喜茶出現之前，大家也不覺得值得為任何茶飲付30塊，但喜茶的產品給了消費者足夠的理由。
很久以前也是一樣，將羊肉串的品質做到極致，無煙的環境，給人帶來愉悅感的服務，可以給到消費者足夠的理由去為一頓烤串付人均100以上的價格。
在不可逆的趨勢之下，還要看公司是否可以發展出可持續的門檻。
餐飲行業，口味、環境都很重要，但黑蟻認為這些都不是門檻，餐飲企業需要在口味之外找到價值點，比如快餐就是快速的出餐，正餐可能是服務，可能是品牌信任感。
對很久以前來說，服務是其搭建的第一道門檻。
很久以前的產品品質很高，比如如何處理羊肉，有接近100道工序，但未來更大的門檻還在於服務。
一家店做好服務是容易的，但讓每個店的管理都標準化，且標準維持在一個很高的水準上，這個是很難的事情。
在如何搭建一套可以支撐高水準服務的體系這件事情上，創始人花了最多的時間，這個機制的要點在於服務標準化和管理機制的設計。
服務的標準化是將從進店開始的整個流程中顧客的體驗拆分到不同的環節去實現，管理機制的核心是在員工人性、消費者體驗、公司利潤之間達到最佳平衡，然後通過考核和文化感召去實現。
海底撈向外輸出了很多方法論。但很久以前的門店模型跟海底撈是不一樣的，所以他們的這套體系是一個原創的邏輯，在外部交流的基礎上，去消化、變成自己的東西。
比如說疫情過後，如何通過提升服務讓顧客安心就餐，團隊就在研究人們對於安全閾值的意識。
從進門有沒有消毒地墊，到桌子之間做擋板，文案細節強調燒烤是天然分餐，等等，所有的流程都做了與安心有關的優化，然後客流就真的回來了。
服務的背後需要機制，但執行全是細節，需要耐心。
黑蟻花了時間去理解創始團隊和他們的生意，也同意餐飲不能快，要先把內功打好。往遠了看，火鍋里能出海底撈，相信燒烤里也能出一個極致體驗的大公司。
當然，門檻不是絕對的，只是相對的。不擔心有人抄襲，最好大家一起把行業做大、升級。能賺錢的事肯定是很多人去做的，如果只有一家去做的事，大機率不會是一個很好的生意。
說到底，餐飲既好做也難做，好做的是只要把產品和體驗做好了，消費者自然就會來，難做的是保持年復一年日復一日的堅持。
相信任何團隊有這樣的品質標準做餐飲都會很好。
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來源 | 餐飲O2O、筷玩思維、黑蟻資本
整編 | 餐飲O2O-小貝
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