為何肯德基還可以在中國打敗麥當勞，實現逆襲，成為排行第一的快餐品牌呢？
肯德基是全球規模最大的炸雞連鎖品牌，也是全球第三大快餐連鎖品牌。不論是在巴黎最繁華的街道，還是在中國最具煙火氣的美食城，都能看到它的身影。
在全球市場，麥當勞門店數38695家，比肯德基多14591家。但是在中國，肯德基擁有6534家門店，比麥當勞多4134家。面對麥當勞雄厚的資金實力、強大的營銷能力、一流的連鎖運營體系，為何肯德基還可以在中國打敗麥當勞，實現逆襲，成為排行第一的快餐品牌呢？
本文將從戰略時機、市場開拓、品牌競爭、本土經營四個維度來剖析肯德基成為中國快餐排行榜第一的奧秘。
01
率先進入中國，成為西式快餐代表
我們經常強調，企業要在顧客心智中，找到自己與眾不同的地方，其核心就是第一個進入顧客心智，並成為品類或者是特性當中的第一。肯德基在中國市場之所以能夠大幅領先麥當勞，與肯德基率先進入中國市場，第一時間搶占中國消費者心智有關。
20世紀80年代，肯德基率先嗅出中國本土市場的巨大潛力，在正式進軍中國市場之前，以華人占多數的新加坡作為試點，進行試運營。在運營初顯成功後，於1987年11月12日，在北京前門開設了占地1500平方米的第一家門店，作為進入中國區戰略的第一步，比麥當勞進入中國提前了3年。
此時，國人第一次接觸西式快餐，在對美國文化的嚮往及巨大的新鮮感刺激下，前來嘗鮮的客人數量遠遠超出了餐廳的正常接待能力。開業盛況也被眾多媒體競相報導，於是肯德基揭開了我國快餐行業的序幕。在時間優勢和眾多媒體報導之下，肯德基在心智中成為了西式快餐的代表。
02
乘勢追擊開店，吹響攻城略地的集結號
除了具有心智上的先發優勢，肯德基也是最早在中國開始實行特許加盟制度的連鎖品牌，雙重優勢確保了其在中國市場的亮眼成績。
成立專業團隊，全力開疆拓土
選址是餐飲行業經營最主要的因素之一，肯德基為此還專門成立了一個開發部門，專門研究商圈的穩定性和成熟度，還包括建築和道路變化等細節信息。
開發部先通過周密的市場調研，了解商圈的開發程度和人流群聚情況，再根據第一手數據，進行商圈劃分，根據肯德基自身的市場定位和商圈的匹配程度，給到總部評估建議，最後由總部和地方公司雙層審批，才做出最終的選址決策。選址部門的周密調研分析，是業內流傳肯德基選址100%成功的核心原因。
肯德基通過全面，深入的市場調查後，先集中精力進攻一二線城市，首先打入中國市場制高點北京（麥當勞1990年在中國首先進入深圳市場，在初始勢能上已經弱於肯德基），再逐步占領其他高勢能地區，例如上海、杭州等，然後一鼓作氣進攻天津、福州、瀋陽、西安、成都、武漢等中心城市。在高勢能地區競爭趨近飽和之後，開始市場下沉，在三四線城市開展地毯式鋪店計劃。
肯德基作戰節奏緊湊，不失章法，在中國市場緊鑼密鼓的鋪設門店，2018年底，肯德基在中國三線以下城市門店占比高達55%，上至一二線市場，下至三四線城市，肯德基門店一度以一天3家的速度往全國輻射。
同期的麥當勞還在猶豫徘徊，是保持直營還是開放加盟，是打牢一二線還是下沉三四線，從而錯過了最佳的門店擴張時期，被肯德基遠遠地甩在了身後。
保障加盟商利益，採取「不從零開始」的加盟制度
特許加盟可以迅速擴大市場占有率，還可以提高終端銷量。肯德基早於1993年在西安開始特許經營，比麥當勞早了整整10年，除了具有先發優勢之外，肯德基比麥當勞更加重視中國市場。
加盟肯德基是一個長期合作的關係，特許經營的首次期限至少為10年以上。對加盟商要求除了有雄厚的資金實力外，還要求對方有餐飲服務相關行業的背景經驗，成功加盟肯德基需要經過兩次面試，三天餐廳實習，從申請到培訓，整個流程的時間長達6個月。
2005年麥當勞開放包括重慶在內的全國30個城市的特許加盟權，肯德基隨機將加盟費用由800萬下降至200萬元，以此防禦競爭。
1998年頒布了「不從零開始經營」的新特許加盟政策，將一家已經成熟的餐廳整體轉讓給加盟商，節省開店籌備期間的人力物力，極大降低了加盟商的風險。肯德基的加盟模式，更具有中國特色，也更符合東方人的經商理念。
肯德基超前的前瞻視角，對中國市場的高度重視，拉開了和競爭對手的距離，在門店數量和單店盈利上遠遠甩開對手。
百勝中國區總裁蘇敬軾說：「自從肯德基1987年進駐中國市場開始，就立志做出中國人喜歡的品牌」。肯德基如何在中國市場紮根，成為國人喜愛的快餐品牌呢？
03
差異化競爭，發揮「炸雞專家」優勢
要麼與眾不同，要麼消亡。真實的市場競爭中，如果企業找不到自己的核心差異點，在商業環境中就沒有護城河。
在牛肉、羊肉、雞肉、魚肉中，雞肉是中國人最喜歡的肉類。麥當勞以牛肉類漢堡為主，在喜歡吃雞肉的中國，漢堡叫好不叫座。
彼時麥當勞和漢堡王深陷漢堡戰，肯德基避開競爭紅海，與麥當勞，漢堡王主打的牛肉產品不同，肯德基的拳頭單品是炸雞，專注炸雞品類，打出「We do chicken right」我們是炸雞專家的口號，並且在各種廣告宣傳中不斷強化此定位和賣點。
聚焦「炸雞專家」，幫助肯德基針對競爭對手，形成了自己的獨特的優勢，走出了同質化競爭的泥潭，也給予了顧客選擇肯德基不選擇麥當勞的理由。
04
徹底的本土化策略，讓肯德基順風順水
眾多餐飲企業成功的經驗告訴我們，每個國家或者是地區的飲食習慣不同，對菜品的要求也會不同，如果一個餐飲品牌需要在當地立足，就需要實施本土化策略。
肯德基是將本土化策略運用的最為徹底的餐飲企業，在其進入中國之後，逐漸將團隊本土化、供應鏈本土化、加盟政策本土化，甚至對菜品進行改造，將菜單本土化。 例如在2000年，肯德基專門邀請了40多位中國國內的食品營養專家，成立「食品健康諮詢委員會」，專門研發中國人喜歡的快餐食品。其每年約推出30-40款新品，至少有一半以上是具有中國特色的。
此外，肯德基還根據中國不同省份的喜好口味不同，推出不同的產品，比如說根據川渝地區嗜辣的口味特徵，推出辣子雞相關產品，推出北京雞肉卷，來復刻老北京風味。
深度的本土化是肯德基在中國市場順風順水，快速壯大的一把利器，而同期的麥當勞卻忽略中國人的口味特點，深陷「全球一體化」的誤區，希望「全球任何一家麥當勞，顧客都能享用到標準一致的好味道」。
對中國本土市場的不夠重視，致使麥當勞在與肯德基的競爭中處於被動，到2004年底，肯德基的門店數量就已達到麥當勞的兩倍之多。
05
結 語
很多企業在市場布局中，都會面臨一個問題，即行業領導品牌非常強勢，企業在市場中處處被針對，很難進行市場開拓。面對這樣的難題，我們經常強調「避實擊虛」，即避開競爭對手強勢的區域，在對方兵力較弱或未開發的區域進行市場開拓。
麥當勞在全球市場非常強勢，肯德基處處被壓制，但是在中國市場，麥當勞並非不可戰勝。肯德基將翻盤機會放在中國市場，通過率先進入顧客心智、快速擴張門店、差異化競爭、實施本土化策略等戰略戰術打法，避麥當勞全球市場之實擊中國市場之虛，最終在中國市場上對麥當勞形成碾壓之勢，稱霸快餐行業33年。 中國的全球經濟正在飛速提高，
作為潛力最大的市場，競爭也越來越激烈。希望中國企業充分借鑑肯德基的成功經驗，弘揚中華美食自有品牌。