導讀：

很多老闆說:"企業招人難，留人更難！"，相信這是 中小企業很頭疼的一個問題。

員工流動性大：

1、人才流失導致企業經營成本的增加

2、商業機密的泄露

3、企業聲望的降低

4、出現崗位空缺

5、重要客戶流失

6、導致軍心動搖

7、引發集體跳槽

很多老闆總在抱怨員工沒有忠誠，其實自身應該反省：忠誠雙方面的，企業員工沒有忠誠度，是不是企業存在問題！

老闆的窮人思維之三:眼紅員工賺得多

眼紅員工賺得多，這是老闆們存在的第三種窮人思維。

一位老闆年初給銷售部定好任務，如果年底能超出行業增長10%以上的，公司將每人獎勵銷售人員5萬元，獎勵銷售經理10萬元，獎勵營銷副總30萬元。

在這樣的獎金激勵下，整個銷售部像瘋狂了一樣，個個奮勇向前，到了年中的時候，銷售業績已經完成全年任務的70%。老闆看看數據，尋思這樣下去他們不是很輕易就拿到一大筆銷售獎金?

於是公司出台新的考核方案，改考核銷量為考核利潤。

當然，改動後的考核方案當然只對老闆有利，整個銷售隊伍看完老闆的方案後都像泄了氣的皮球，蔫了!這樣言而無信的老闆問題在哪裡?也是因為存在計算下屬得益多少這種窮人思維作怪。

聰明的老闆一般都是計較自己得到多少，別人得到多少這是別人的事情，你如果整天計較別人得到多少，那你就肯定沒有合作思維。

​不要企圖用戰術上的勤奮掩蓋戰略上的懶惰。

一個老闆如果事無大小都親力親為，那他很難在戰略上有所作為，也很難透過現象看本質，他每天都被繁雜瑣碎的事務上遮住了眼睛。

老闆要扭轉經營的局面，首先要改變的就是人才管理思維，企業要有人，才談得上做好事。沒有優秀的員工，一切願景，都是空談。

老闆也許會說，我也想要有人幫我，可是我沒人啊!其實並不是招不到人，而是留不住人。

你要反思企業的激勵機制，如果你是員工，你就拿著低工資、固定工資，你會像老闆一樣拚命嗎?好的激勵機制可以讓企業自主運轉，讓員工自發工作，不需要老闆事事操心。

業務員是人員變動最頻繁的職業，如何有效激勵並留住優秀業務員是困擾企業及銷售管理者的一個難題？

• 傳統薪酬結構設計：基本工資+崗位工資+加班工資+技術工資+績效工資+提成（分紅）獎勵…
• 這種設計最大的缺點是：

1） 彈性小：固定的部分比重大，例如非業務崗位的固定部分可達80%以上。

2） 無法衡量：員工收入與其價值不能相對有效地衡量出來。

3） 薪酬與員工價值失衡：價值應等於價格，員工付出、創造的結果與其收入沒有直接對等關係。

工作量 = 產值 + 價值

薪酬的彈性越大，員工的創造力就越強！

將業務員薪酬設計為KSF模式

什麼是KSF？

1. KSF給員工提供6-8種加薪方法，員工獲得加薪的機會更多

2. 將員工的價值與薪酬相結合，員工創造的價值更多，拿到的薪資更多

3. 讓員工看到獲得加薪並不難，只要稍加努力就能實現

4. 最重要的是，薪酬設計對每個人都是公平合理的，是員工樂於接受的

由於劉總公司業務員業績受時間影響，那在KSF模式下，可以分階段設計他們的薪酬：

1、入職3個月以上不到6個月的員工

為鼓勵他們將過程做的更好，可以將業績平衡點適當調低，更關注過程性的指標，如上傳產品數、有效詢盤數等等。

2、入職6個月以上1年以下的員工

公司可以將激勵重點應從過程轉變為效果，更加關注效果性的指標，如毛利額、回款率等。

但因為這個階段的員工業務能力還不是很成熟，因此平衡點也不宜設置過高，否則會讓員工覺得加薪太難，從而失去信心。

3、 入職1年以上的員工

這個時候的員工業務能力已趨於成熟，平衡點可正常設置，同時加大獎勵力度，讓業務員更有衝勁。

4、高級業務員給與大幅激勵

按照這種方案實行一段時間之後，我們也得到了劉總的反饋：

1.3個月以下的新員工積極性明顯提升，之前還會被催著去發郵件、打電話，現在不僅會把公司現有的資源運用的很好，還會想方設法通過別的方式增加產品的曝光度

2.工作一段時間的員工之前都是準點下班，現在為了沖業績，都會自覺在公司加班

3.老員工不再滿足於老客戶資源，開始積極開發新客戶

4.不到半年，公司業績上升了30%，員工離職率減少了10%

現在劉總根本不用去監督員工幹活，員工會自動自發去拚命干。員工薪資增加了，企業效益也變好了。真正實現了員工和企業的雙贏。

2、建立更高級別的內部合伙人機制

凡是高級業務員、業務經理，即可成為企業當年的內部合伙人，一起分享企業增量利潤。

我的建議是可以先做3-5年的合伙人模式，再做股權激勵是最好的，合伙人同樣要員工掏錢入伙，但並不擁有公司的股份，並且合伙人不是分享所有的剩餘價值，而是分享增值增量部分的剩餘價值，我們主要匹配好企業的分配率、員工的回報率即可，員工有錢放在銀行只有極低的利息，如果放在公司有20%以上的回報率，員工肯定希望把錢放在公司獲取更高好的回報。

合伙人可分為兩種方式：

• 1.公司合伙人制：合伙人一起分享整個公司的經營成果；
• 2.項目合伙人制：僅針對核心業務或項目做合伙人分配，員工可以成為多個項目的合伙人；

總結：

管理是被動的，激勵是主動的。管理是別人要求的，激勵是自己要求的。人性的特點是不喜歡為別人做事，卻願意為自己做事。如果一個管理者還是把過去幾十年的管理方法來管理現代的員工，那只會把員工管跑。企業人員流失嚴重，穩定性不強，那企業老闆一定要先反思自己，別一味指責別人。

沒有利益的趨同，就沒有思維的統一！！別因為工資設計的不合理，而喪失員工心甘情願為你拚命的機會，這是最不划算的投入成本！

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